چاه کن، همواره در انتهای چاه

به گزارش برهان خبر، اصل پیتر که توسط لارنس پیتر در سال ۱۹۶۹ میلادی مطرح شد، به عنوان یک نظریه مهم در مدیریت و روانشناسی سازمانی شناخته می‌شود. طبق این اصل، افراد تا زمانی که توانایی انجام کارهای خود را دارند، به تدریج به سطوح بالاتری ارتقا می‌یابند. اما این روند ادامه می‌یابد تا زمانی که فرد به موقعیتی برسد که دیگر قادر به انجام وظایف خود نباشد، یعنی به سطحی می‌رسد که مهارت‌ها و قابلیت‌های او برای مدیریت وظایف جدید ناکافی است.

در چنین شرایطی، فرد به یک مقام مدیریتی می‌رسد که در آن نمی‌تواند به درستی عمل کند و این مسأله می‌تواند منجر به اختلال در عملکرد کلی سازمان شود. این اصل به وضوح خطرات ناشی از ارتقاهای بی‌ملاحظه و ناتوانی در تطبیق مهارت‌ها با مسئولیت‌های جدید را نشان می‌دهد. مدیران باید توجه داشته باشند که یک خلبان خوب، لزوماً یک راننده خوب نیست.

در نتیجه، یک جراح خوب، لزوماً یک رییس بیمارستان خوب و یک استاد خوب، لزوماً یک رییس دانشگاه خوب نمی‌تواند باشد. هر پست سازمانی دارای شرح وظایف و شرایط احراز خاص خودش است که باید در انتخاب و ارتقای کارکنان مورد توجه قرار گیرد. در مقابل، اصل دیلبرت به چگونگی ارتقای کارکنان در سازمان‌ها می‌پردازد و اشاره دارد که مدیران تمایل دارند تا کارکنان با کمترین توانایی را به سمت‌های مدیریتی ارتقا دهند. این اصل توسط اسکات آدامز در سال ۱۹۹۰ میلادی مطرح شد.

طبق این اصل، مدیران کسانی را که توانایی انجام کارهای اجرایی ندارند، به پست‌های مدیریتی ارتقا می‌دهند تا آنها مسئولیت‌های بی‌اهمیت‌تری داشته باشند و مانع ایجاد مشکلات جدی در سازمان شوند. در این صورت، فردی توانمند که در کار خاصی مهارت دارد، در جایگاه خود باقی می‌ماند تا سازمان از توانایی‌هایش بهره‌مند شود. به عبارتی، مدیران بهترین کارکنان را به پست‌های مدیریتی ارتقا نمی‌دهند. آنها نمی‌خواهند از دانش و مهارت‌های منحصر به فرد کارکنان توانمند در انجام کارها محروم شوند. در عوض، آنها کارکنان بی‌کفایت را در موقعیت‌هایی که کار واقعی و عملی انجام می‌شود، قرار نمی‌دهند و برای کاستن آسیب‌هایشان، به پست مدیریت ارتقا می‌دهند. به عنوان مثال، دیلبرت فارغ التحصیل مهندسی برق از MIT، در کارش بهترین است؛ ولی، رییس او یک مهندس نرم افزار ضعیفی است. استفاده از این اصل در یک سازمان خوب که کارکنان شایستگی‌های لازم اولیه را دارند و سیستم درست مدیریت مانع اعمال سلیقه‌ مدیران می‌شود، ممکن است مفید به نظر برسد.

ولیکن، بکارگیری این اصل در سازمان‌های معیوب منجر به کاهش رضایت شغلی کارکنان و بهره‌وری سازمان می‌شود. کارکنانی که احساس می‌کنند بر اساس توانایی‌هایشان ارتقا نمی‌یابند، انگیزه خود را از دست می‌دهند و دچار بی‌اعتمادی نسبت به مدیران می‌شوند. مدیران ضعیف در سازمان‌های ضعیف، معاونین ضعیفی انتخاب خواهند کرد، آنها نیز رییس اداره‌های ضعیف انتخاب می‌کنند و آنها نیز کارکنان را ضعیف نگه می‌دارند. به تدریج فرهنگ کوتوله‌پروری در سازمان ایجاد می‌شود و کارکنان قوی سازمان را ترک می‌کنند یا اخراج و منزوی می‌شوند. در نهایت، بهره‌وری سازمان کاهش می‌یابد. مدیران برای مدیریت صحیح اصل دیلبرت در سازمان باید:

۱. شرح وظایف مشاغل سازمان و شرایط احراز شاغلین آنها را به‌طور علمی تعیین و تدوین کنند.
۲. بهترین کارکنان و مدیران را به صورت علمی طبق شرایط احراز برای مشاغل استخدام کنند
۳. توانمندی‌های کارکنان را با آموزش ضمن خدمت ارتقا دهند. برنامه جانشین پروری برای توسعه ظرفیت مدیریتی سازمان داشته باشند. آموزش‌های لازم در زمینه‌های رهبری، مدیریت تیم، ارتباطات و تصمیم‌گیری‌های استراتژیک را در اختیار کارکنان توانمند و شایسته علاقمند به مدیریت عملیاتی یا پایه قرار دهند.
۴. کارکنان دارای مهارت‌های فنی، ادراکی و انسانی بالا را به سمت مدیریت عملیاتی و کارکنان دارای تحصیلات دانشگاهی در حوزه مدیریت با تجربه کاری کافی را به سمت مدیریت میانی و ارشد سازمان ارتقا دهند.

در این زمینه، مطالعه کتاب اصل دیلبرت ” نوشته اسکات آدامز را به برخی از مدیران فوتبالی که اصرار بر ماندن دارند، پیشنهاد می کنیم. پیشنهادی که پذیرش آن هم بنفع خودشان است، هم بنفع فوتبال و هم بنفع فوتبالی هایی که از نحوه روند مجمع انتخاباتی فدراسیون فوتبال رنج می برند. دوستانی که می خواهند به هر قیمت ممکن باشند و برای این بودن از هر روشی برای از سر راه برداشتن رقبای خود ابایی ندارند، غافل از اینکه چاه کن، همواره در انتهای چاه است!